家族企業(yè):既是原始的也是現代的

　　家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經無從考證，其現代新版本可以隨手拈來。從一人、夫妻、父子、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。創(chuàng)業(yè)者個人或家族的理念不同可能導致家族企業(yè)在制度形式和組織發(fā)展上走上完全不同的路徑。既有完全一人掌握股權的成功典型，也有不斷稀釋股權，創(chuàng)業(yè)者最后只占百分之二三的優(yōu)秀范例。

　　家族企業(yè)并不必然是不符合“現代企業(yè)制度規(guī)范”的，其在現代發(fā)達的市場經濟國家也非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經濟主導力量:75%以上的企業(yè)屬家族企業(yè);家族企業(yè)占國民生產總值的40%;《財富》500強中有超過三分之一的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè);世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、迪斯尼等。

　　香港、東南亞等國家和地區(qū)，股權分散程度不高，一些家族資本作為大股東牢牢控制著上市公司，少數富有的家族掌控多數的上市公司股票。上市公司股東會和董事會中都是家族人士唱主角。少數像李嘉誠這樣優(yōu)秀并誠信的企業(yè)家，能夠持續(xù)贏得其他投資者的信任，總愿意跟進，這是投資者的幸運。

　　美國那些股權高度分散、公眾持股的大企業(yè)多數也是從家族企業(yè)演化而來，美國股權高度分散的公司模式能發(fā)展起來，是其法律體系對中小投資者保護程度較高的結果。在有可信賴的法律保護條件下，大股東從控制上市公司中能夠獲取的私人受益有限，更不可能“淘空上市公司”、“把上市公司當做提款機”，大家也就愿意做小股東了。沒有太大的財產損失風險，誰都想搭搭便車，這是人性中天生的機會主義傾向使然。

　　家族企業(yè)有其不可替代的一些建立組織內部的信任和節(jié)約溝通成本的優(yōu)勢。在政府退出、法律空白的地段，家族企業(yè)尤其能夠起到相當大的作用。來自血緣和親緣的信任機制畢竟是人類最古老而又最基本的構成要素。

　　家族企業(yè)治理的基本原則:劃清家族和企業(yè)的界限

　　未來十幾以至幾十年，中國的國企、外企和民企都會共存，上市公司中也會逐漸增加外資和民營背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會是一種成長最快的力量。中國文化中強烈的家的概念，是我們的寶貴遺產，是想要砸爛和放棄也不可能的。如何使中國傳統(tǒng)的家族文化和來自西方的現代企業(yè)制度規(guī)范融合，解決好家族企業(yè)的公司治理，是應該十分重視的問題。其對于中國成功地向市場經濟轉軌的意義，絕不亞于國企改制重組和上市公司的治理結構完善。

從家庭、企業(yè)到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發(fā)展都依靠于其內部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基于這種文化和價值觀念之上的相互信任關系。打仗親兄弟、上陣父子兵。家族企業(yè)中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的有力源泉。但如果處理不好，讓家族政治進入到企業(yè)，并且進一步地讓外聘人員也卷入到了家族政治當中，則會阻礙企業(yè)的發(fā)展，上演幾敗俱傷的豪門恩怨。

　　家族企業(yè)一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內部有關企業(yè)發(fā)展計劃和家族發(fā)展計劃之間的矛盾以及家族成員內部的分歧解決好。有股權且在公司工作、有股權但不在公司工作、沒有股權但在公司工作以及沒有股權也不在公司工作的四類家族成員之間，在分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一致的意見通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可在一定程度上預防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。

　　家族企業(yè)發(fā)展中有所有權、家庭和企業(yè)三個軸線。所有權軸線有一人或夫妻二人控制、兄弟姐妹控制和堂兄弟姐妹控制等三個主要的階段。企業(yè)軸線有初建、擴展和成熟階段。家庭軸線有年輕的企業(yè)家庭、子女進入企業(yè)、父母子女一起工作和傳遞領導權等四個主要階段。這三個軸線上的每一個階段，家族企業(yè)的基本特征和面臨的主要挑戰(zhàn)都是不同的，需要相應的專業(yè)知識和技能去處理和應對。聘請外部專家組建公司治理咨詢委員會，幫助家族企業(yè)系統(tǒng)地診斷和有戰(zhàn)略眼光地預防性處理這些問題是一個非常有效的選擇。

　　解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業(yè)因內部矛盾、政治而垮臺，也能為家族企業(yè)建立和實施有效的戰(zhàn)略計劃、贏取長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢作出貢獻。正如上市公司的董事會要在大小股東、股東和經理人及公司其他利害相關者之間起到利益平衡和關系溝通、矛盾化解的作用一樣，董事會要負責整合家族計劃和企業(yè)計劃。

　　建立家族成員、職業(yè)經理人和獨立董事各占三分之一的董事會，使董事會成為企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權人和經理人之間建立和發(fā)展信任關系，并能在一定程度上保證所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質量，以及接班人培養(yǎng)等方面都能發(fā)揮有效的作用。董事會可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經驗、關系網絡，充當下一代事業(yè)發(fā)展的導師。

　　家族企業(yè)制度建設與董事會發(fā)展的三個階段

　　家族和民營企業(yè)的創(chuàng)生和發(fā)展，在組織方面，大致要通過從一個人憑借熱情、機遇或某種固有的資源取得成功，樹立起一種絕對權威地位和領導角色的階段，到逐步引入智囊性人物或正式的智囊團，再到股權多元化之后法律要求必須建立正式的董事會這三個階段。

　　第二和第三階段之間的根本區(qū)別是，智囊團是在關鍵性能人的左右，而董事會是在CEO的上邊。能人和智囊團的關系取決于能人的人格修煉和智囊人物的誠心與說服藝術，說不說、說什么在于智囊人物，聽不聽、做什么則在于能人。CEO和董事會的關系則是董事會擁有決定性的權力。

　　企業(yè)制度建設進入第三階段——正式董事會階段后，實際的董事會結構從初始到規(guī)范大致經歷三個步驟，或說有三種類型的董事會結構。

　　首先是初始階段，往往是一元結構的董事會，董事全部由創(chuàng)業(yè)者構成。從董事會的管理角度而言，不管企業(yè)辦了多少年，做得多大，如果董事只是創(chuàng)業(yè)者，那也是初始階段，剛剛起步，風險很大。這種董事會往往不能選擇正確的人做董事，而且可能會出現以下三種風險:一是把管理層具體事務拿到董事會上來討論，經理和董事不分、小事和大事不分、管理與決策不分;二是只顧眼前急事和短期發(fā)展，思路不開闊，問題看不長遠;三是習慣按公司創(chuàng)始初期的一些成功經驗來思考企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后面臨的新問題，憑經驗而不是憑科學決策。

　　然后是發(fā)展階段，建立起二元結構的董事會，由創(chuàng)業(yè)者和外部后來進入的代表資金或是技術的新股東董事構成。

　　最后是相對成熟階段的三元結構董事會:在二元結構上增加了第三方董事。第三方董事包括以下幾種類型:一是員工以員工持股會代表的身份進入董事會，這種董事有助于貫徹董事會決策，起到增加員工凝聚力的作用;二是職業(yè)經理人作為管理層力量代表進入董事會，這種董事帶來了外部先進的理念，作為管理者可以在資本提供方和創(chuàng)業(yè)者之間起到緩沖和溝通作用;三是聘請外部獨立董事。

　　家族和民營企業(yè)的治理結構轉型:有規(guī)律沒定式

　　中國企業(yè)所受到的一些過于簡單化的有關公司治理和管理規(guī)范化的思維定式的危害。這種簡單化思維定式的一個主要表現就是:家族和民營企業(yè)健全公司治理結構就一定要引進所謂的職業(yè)經理人，尤其是那些有過其他著名企業(yè)工作經歷的經理人。

　　縱觀管理百年，并沒有一種單向度的靠引進職業(yè)經理人來發(fā)展壯大企業(yè)的簡單定式。盡管總體上的大趨勢是多數企業(yè)遵循著從家族、私人創(chuàng)生到逐步走向股權公眾化、管理職業(yè)化的轉型模式，但這只是一個描述統(tǒng)計學上的觀察結果，而并非每個企業(yè)都要遵守的“科學定律”。在那些優(yōu)秀的國際頂級公司中，也是各種模式都有。強生在20世紀40年代就與家族毫無關系，福特卻是百年之后仍然家族控制，你能說福特沒有建立健全現代公司治理結構嗎？在主流思維是全部由獨立董事坐鎮(zhèn)董事會、完全市場化招聘CEO的美國，卻又有巴菲特這樣的大師和巴菲特式的董事會(夫妻兒子全進去)存在，誰又能有充分的理由去指責巴菲特式的公司治理結構不健全、不規(guī)范呢？

　　這里的關鍵問題不在于誰做什么工作，誰在什么崗位，而在于各種工作和崗位是否都是按照最合理和最有效的現代公司治理原則與方式來設置和運作的。一位家族企業(yè)掌門人曾表示，將“親”定位在董事會，而將“賢”定位在經理層，他還舉例說，如果將他弟弟放在引進的職業(yè)經理人下面，經理人根本沒法管，因此要將職業(yè)經理人下面集團各個板塊的負責人全換成職業(yè)經理人。這本身就是對現代公司治理的一種過于簡單化的理解。為什么外姓的經理人就管不了企業(yè)內的家族成員？如果外姓經理人管不了家族成員，那么同樣，新引入的高層經理就管不了元老和老資格員工。其共同的原因就是企業(yè)內部各個層面還沒有按照一套制度來管理，企業(yè)還沒有完全對各種人員按照一個清晰定義的崗位和職責來配置和管理。

　　從二戰(zhàn)前日本的那些超級大型家族企業(yè)如三井、三菱，到今天美國的一些大型家族公司，家族成員進不進入公司以及進入什么崗位，都是按照一套規(guī)則來做的。有了一套平等競爭的規(guī)則之后，企業(yè)各個層面上的人員安排，都只取決于能力，最后形成的結構是一種自然演進的結果。家族里有人才并且有興趣，就能保持家族控制，家族里沒有人才或沒有興趣，就自然演化為外部經理人主導。企業(yè)高管是來自家族還是非家族成員，外部新聘還是內部提拔，本身都沒有好與壞或是規(guī)范與不規(guī)范之分。對于目前中國的很多家族和民營企業(yè)來說，也許比引進經理人更重要的是引進董事。

　吉百利:一個英國家族公司治理轉型的案例

　　吉百利公司的前身是1824年在伯明瀚市開設的一家雜貨鋪，主要賣茶葉、咖啡、可可等。從治理結構角度看，這是家族企業(yè)發(fā)展的第一階段——相當于中國現在的個體戶。1831年雜貨鋪老板決定集中精力生產和銷售可可，以所有者兼總經理的身份建立了吉百利。家族企業(yè)進入了治理結構上的第二階段，成為一個比較正規(guī)的企業(yè)，但還不是股東承擔有限責任的公司。

　　1861年，創(chuàng)業(yè)者的兒子理查德和喬治接管了公司。企業(yè)的治理結構發(fā)生了一次轉型，從一種簡單的企業(yè)形式——一個人兼任所有者與經營者(個人獨資企業(yè))，讓位于第二種簡單的企業(yè)形式，二人之間的合作(合伙制企業(yè))。當理查德?吉百利于1899年逝世時，企業(yè)發(fā)展到了3000人的規(guī)模。那時，企業(yè)轉入私人有限責任公司，吉百利兄弟承擔有限責任，董事會建立起來，并由家族成員組成。這是公司制家族企業(yè)治理結構的第一階段。公司制企業(yè)治理結構的一個基石，就是股東和董事法律責任的區(qū)分。

　　第二次大的變化來自1919年吉百利與福瑞公司的合并。J.S.福瑞父子公司是家族公司。從那時起，經營方式與雙方家族各自經營業(yè)務時有所不同——其目標是投資和增長——而且，他們是所有者而不是經營者，他們最關心的是分紅和股份的資本價值。

　　隨著家族的更替，所有權在家族中擴散，家族所有者日益增長的利益已轉移到公司之外，再加上稅收的壓力，迫使公司向上市發(fā)展。公司1962年上市，絕大部分董事仍由家族成員構成，且家族控制了一半以上的股份。從此，家族股東有了交易股票的公開市場，董事們不得不考慮更廣泛的股東群體的利益。

　　1943年，公司任命了第一批非家族董事;到1958年，公司仍由家族有效地擁有和管理，所有的董事都具有管理責任。企業(yè)結構的最終變化來自于1969年吉百利與史威斯公司合并成為吉百利史威斯聯(lián)合公司。一個家族企業(yè)最終成為股權分散、獨立董事主導、職業(yè)經理人打理的現代公眾公司。這一變革過程的推動力量包括業(yè)務增長、家族接班人、死亡、稅收、股票上市交易、合并等等。作者：仲繼銀